Introduction

Lorsque je dirigeais  Weekendtour , ma société  de vente de coffrets cadeaux (plus d’info sur Weekendtour) que j’avais crée en 2006, j’ai eu l’occasion de me frotter à la distribution retail dans les hypermarchés de la grande distribution. Déjà bien installé sur le web depuis 2006, c’est en 2008 que je décide de compléter notre politique de distribution vers les magasins physiques et cela pour plusieurs raisons :

• Tout d’abord, le marché du coffret cadeau est un marché de volume. Face aux faibles marges sur chaque coffret cadeau vendu (30%) , il est donc nécessaire de vendre un grand nombre de ces petites boites pour générer du cash et assurer sa liberté et son autonomie financière.
• Fort de ce constat, le web était bien insuffisant dans sa capacité à générer du volume et la grande distribution représentait en 2008, 80% du volume total des ventes de ce marché.
• Troisième constat, il était nécessaire dans ce marché très concurrentiel d’aller chercher une taille critique en terme de volume et donc de part de marché pour maintenir la barre au dessus de la zone rouge et d’atteindre rapidement son point mort.
• Enfin, la distribution en magasin permet d’assurer une véritable visibilité aux yeux des consommateurs et participe grandement à la notoriété de la marque.

Cependant, assurer cette distribution multi-canal nécessitait alors de maîtriser un grand nombre d’aspects totalement nouveaux pour ce jeune entrepreneur que j’étais en 2008. Ce qui n’était évidemment pas le cas lorsque l’on entreprend à la sortie de ses études.

D’abord, de nouvelles lignes de métiers (La logistique, l’informatique, la PLV, le packaging grande consommation, la force commerciale à mettre en place et les outils de suivi et de gestion de la performance).

Ensuite, un environnement totalement hostile ou s’ajoute les surprises et mauvais traitements inhérent à la grande distribution.

Je vais vous expliquer dans cet article comment la grande distribution a joué son rôle générateur de chiffres d’affaires au détriment de la rentabilité mais également comment cette dernière m’a réellement poignardé à plusieurs reprises de manière directe ou indirecte.

1-      Les coûts cachés

A-Découvrir de nouveaux métiers : un véritable coût

Lorsque nous avons signé avec notre premier distributeur national AUCHAN, vous pouvez vous imaginez la joie que nous avions ressenti avec mon associé de l’époque. Plus de 100 magasins, des espérances de croissance de plusieurs milliers de coffrets…La contrepartie était qu’il fallait mettre en place l’ensemble des lignes de métier pour assurer la distribution de ces derniers. Cela nous a pris beaucoup de temps et  nous a fait  un certain nombre d’erreurs faute de compétences suffisantes. Conscient de cet enjeux, je souhaitais intégrer de la compétence afin de maîtriser ce virage du mieux possible. Ne pouvant se payer un responsable des opérations grandes distributions, j’ai rencontré un ancien de chez Smartbox qui a accepté de  nous livrer son expérience pour quelques points de parts sociales en contrepartie. Mais cette aide à été bien insuffisante face à l’ensemble de nos besoins.

B-La logistique 

Une fois le bon logisticien trouvé, la problématique logistique est de comprendre les  logiques de couts d’envoie des colis qui dépendent de la demande principalement. Ne connaissant pas nos futures ventes, il fallait faire des choix approximatifs : combien de coffrets à stocker, combien à envoyer a chaque magasin. Car derrière ces questions se cachent les coûts qui vont amoindrir ou non considérablement la rentabilité. Par exemple, nous pouvions choisir de regrouper les coffrets par carton de 5 ou de 10 afin de réduire les coûts de picking (le logisticien bip un carton au lieu de biper 5 fois une box, le coûts pour le client se faisant au bipage). Mais envoyer des cartons de 5 ou 10 augmente à l’inverse vos coûts de productions futurs de coffrets, puisque vous réduisez votre stock de produit en les transférant aux magasins. Si les ventes ne suivent pas, les magasins sont en sur stock et il faut ensuite faire une nouvelle commande de réassort de coffrets, ce qui coûte très chère chez l’imprimeur lorsque vous commandez de petites quantités. L’ensemble de ces réflexes et bonne gestion de cette logistique ne peut se faire la première année lorsque vous débutez. C’est un coût énorme et il nécessite de maîtriser parfaitement ces indicateurs. Ce sont plus de 20 000 coffrets cadeaux qui étaient jetés à la déchèterie par an. La photo montre l’allée de Wekendtour chez le logisticien.

C-Le rôle du Packaging  vendre des coffrets sur internet vous permet de commercialiser des produits avec un packaging et une charte graphique que je qualifierais de « classique ». Le fond étant plus important que la forme. En revanche, vendre des produits dans les linéaires en prise directe avec ses concurrents nécessite un travail en profondeur de mise en valeur du produit sur le fond et sur la forme. Qu’est ce qui va faire qu’un consommateur va choisir votre coffret cadeau à thème et prix équivalent  et pas celui d’un concurrent ? Et bien en dehors de la publicité qui aurait pu dores et déjà jouer un rôle important dans le choix du consommateur, c’est bien votre charte graphique qui va faire la différence. En 4 ans nous avons changé 4 fois de charte graphique et la PLV associée. Ce qui engrange de nombreux coûts de communication et cela dans toutes les sphères commerciales (plaquettes, sites web, produits).

D-La bataille du linéaire : de plus, les résultats de la vente en magasin est en grande partie corrélée à sa présence dans les linéaires. C’est tout simplement le nerf de la guerre. Pour cela plusieurs leviers doivent être activés :

• Tout d’abord, une présence en magasin est nécessaire et cela de manière régulière (1 fois par mois) afin de créer une relation durable avec les vendeurs de l’enseigne. La force commerciale est extrêmement coûteuse. Chaque commercial me coûtait 6000€/mois entre son salaire, les charges, les frais de déplacements, la location de voiture etc …)
•  Négocier des emplacements stratégiques en fournissant des meubles gratuitement (coûts de production 150€+couts d’envoie 50€).
• Réaliser des challenges commerciaux avec les vendeurs de l’enseigne et chèques cadeaux en dotation à la clé.

 Exemple d’un linéaire avec un véritable effet de gamme

E-Payer les enseignes 

Les enseignes pratiquent la facturation de services associées afin d’augmenter leurs marges et/ou de refinancer leurs efforts marketing.

• Proposer aux enseignes des remises supplémentaires pour les cartes de fidélité. Vous savez, ces cartes qui vous permettent de gagner des points qui se transforment en cashback. Tout cela présenté comme si les enseignes cassaient leurs marges pour le bénéfice de leurs consommateurs. Bien évidemment, tout est financé par les fournisseurs de produits qui ne peuvent véritablement faire autrement sans quoi, on te fait bien bien sentir que tes produits seraient mis à l’écart.
• Participer financièrement aux efforts de vente et de marketing : Auchan par exemple nous demandait de financer les gondoles qu’Auchan achetait pour mettre en rayon les coffrets cadeaux. Une facture calculée sur le chiffres d’affaires réalisé et le nombre de produits en rayon. Ce qui permettait de faire respecter une certaine équité. On parlait de 12 000€. De plus ils ont également demandé 1€ par coffret vendu pour refinancer les animateurs saisonniers de la période de Noël qui conseillait le client.
• Participer aux développements informatiques : Ca a été le cas avec l’enseigne Leclerc qui se lançait avec 3 ans de retard sur ce marché. Afin de développer l’outil informatique d’activation des coffrets cadeaux en caisse, Leclerc a demandé au pool de fournisseurs de coffrets cadeaux sélectionnés, un chèque de 5000€. Sans quoi tu ne pourrais disposer de l’activation en caisse, ce qui rend impossible dans les faits la vente de coffrets.
• Payer l’accès au salon organisés par les enseignes non centralisées comme Leclerc. Ils organisent un salon national qui coûte 5000€ ou on te fait bien comprendre que c’est impossible de ne pas y être. Puis des salons régionaux ou on te dit que si tu n’y vas pas , les magasins en région ne te recevront pas.. Voici un exemple de salon Leclerc.

F-Un business model extrêmement difficile à tenir compte tenue des faibles marges et des coûts de distribution important engendrés

• Une commission de distribution exorbitante: Tout d’abord, dans le secteur des coffrets cadeaux, ils demandaient 50% de notre marge. Notre marge brute n’était donc plus que de 15% auquel il faut rajouter 10% si l’on prend en compte les coffrets non utilisés.
• Auquel s’ajoute les remises supplémentaires pour les opérations événementielles (Saint Valentin etc…)
• Le système de dépôt vente : extrêmement favorable à la grande distribution puisqu’elle consomme du stock gratuitement et qu’elle ne vous paie que 60 jours après la vente. En gros tu livres en novembre pour des ventes en décembre et t’es payé fin février.
• Des coûts cachés de production : un coffret coutait 2€ à produire en une certaine quantité mais le Cost of good Sold n’était pas le coût d’un coffret à produire mais combien de coffrets faut il en linéaire pour en vendre 1. Et il en faut trois, car si vous n’avez pas de profondeur de produits dans le linéaire, ce n’est pas vendeur.

Alors avec tout çà , vous allez me dire , pourquoi t’es tu lancé en GD ?

D’abord parce que je n’avais pas conscience de tout cela auparavant. Ce n’est donc que l’expérience qui m’a permis d’affiner mes outils de reporting et de contrôle de gestion.

Ensuite parce que la première année Auchan nous a permis de passer de 5000 coffrets à 10000. Il y a un effet volume très important dans l’amortissement de tous ces coûts. Plus vous vendez et plus vous gérez votre stock en magasin en flux tendu. Plus l’ensemble des coûts marketing et commerciaux sont amortis également. Et plus votre trésor de guerre, les coffrets non consommés devenait important, et c’est la dessus que toutes les sociétés de coffret cadeau font leurs bénéfices.

Par ailleurs, malgré les délais de paiement, nous bénéficions d’un BFR négatif de 6 mois. Autrement dit pour chaque euro encaissé, il restait dans nos caisses pendant 6 mois . Notamment du fait que notre activité était très saisonnière avec 40% de notre CA réalisé à Noel.

Enfin, au moment de ma levée de fonds (1,1M€), nous venions de signer des contrats nationaux avec Leclerc & Cora. Le marché était en très forte croissance avec une intensité concurrentielle de plus en plus mortelle. Il fallait donc prendre des parts de marché rapidement ou sinon, nous étions condamné à mourir à petit feu.

L’embauche de mes 4 commerciaux à considérablement poussé mon point mort vers le haut et je devais donc doubler mon CA soit passer à 20 000 coffrets (soit ouvrir 200 magasins sur une moyenne de 100 coffrets/an vendu). Vous allez voir que les prévisions ne se passent pas toujours comme on l’avait prévu , surtout dans le milieu de la grande distribution.

2-      Coups de Couteaux

AUCHAN

Lorsque nous sommes rentrés en grande distribution, c’était chez Auchan. Cette enseigne est totalement intégrée. Les négociations se font à la centrale d’achat au niveau national. Remises, gammes, nombre de produits en linéaire, emplacements etc…Puis les recommandations sont appliquées en magasin de manière plus ou moins stricte. Mais ceci avait un gros avantage, c’est qu’il n’était pas nécessaire de passer tous les mois en magasin pour s’assurer de la bonne mise en valeur des produits. C’est la raison pour laquelle mon associé et moi-même avions pu gérer l’ensemble du réseau sur toute la France. Soit une année assez rentable.

Le problème que nous avons eu avec Auchan est le suivant.

• En période de croissance, Auchan agrandissait ses gondoles et souhaitait que de nouveaux fournisseurs viennent compléter les linéaires aux côtés des généralistes du secteur. C’est de cette façon que nous avons pu nous frayer un chemin aux côtés des mastodontes Smartboxiens. Cette configuration est très risquée car notre faible présence nous empêchait de disposer d’un véritable effet de gamme, très poussif à la vente comme pouvait l’avoir Wonderbox par exemple. Comme tu es moins connu et que tu as moins de produits et que la différenciation produit est très compliqué dans les coffrets cadeaux, tu vends donc naturellement moins que tes concurrents à périmètre égal. Il devient donc de plus en plus difficile les années passant de pouvoir renégocier à la hausse du linéaire. D’autant plus que nos produits étaient plutôt positionnés sur des paniers plus élevés que la concurrence et donc se vendait intrinsèquement en moins grande quantité.

• En période de crise, ce qui apparut dès janvier 2010, les ventes globales se sont effondrés de 25% our Auchan /N-1 et de -40% pour Weekendtour. AUCHAN a donc décidé de réduire les linéaires. Bien évidemment, ils se sont d’abord adressés aux fournisseurs ayant la rotation la plus faible. Nous faisions parti des trois qui allaient se faire jeter. 6 mois plus tard, nous étions déréférencés et perdions du même coup 30% de notre CA. Le genre de contrat perdu qui déstabilise durablement une entreprise surtout au moment ou celle-ci venait d’investir dans sa force commercial et son budget marketing.

LECLERC

Leclerc est de loin l’enseigne la plus détestable que l’on puisse trouver sur le marché français. Il existe une centrale d’achat qui s’appelle le GALLEC qui négocie votre entrée dans la liste des fournisseurs pouvant fournir leurs produits aux magasins adhérents. Ensuite il faut aller démarcher chaque magasin puisque chacun d’entre eux est libre de décider s’il travaille avec vous ou non et c’est à cet instant que les choses se compliquent.

Mais revenons à la centrale d’achat qui est tout à fait en accord avec sa réputation. Lorsque nous avons gagné l’appel d’offre avec 5 autres concurrents pour lancer le marché coffret cadeaux dans les 400 magasins Leclerc, le GALLEC nous a demandé de financer le développement du logiciel informatique d’activation en caisse, soit 5000€ pour Weekendtour. Nous recrutons alors des commerciaux afin d’aller démarcher le parc de magasin. Mais contre toute attente, nous apprenons que finalement, nous ne pourrions bénéficier de l’activation pour Noël et cela sans explication et sans même nous prévenir. A deux doigts de les attaquer en justice pour rupture abusive de contrat, je paye les pots cassés, licencie 2 commerciaux 6 mois plus tard et tente de repartir à la conquête avec ce qui restait de mes soldats. Mais en vain, les places avaient déjà été prises. Typiquement, voilà comment lorsque vous êtes une petite entreprise, vous pouvez vous faire soulever sans même vous en rendre compte. Ils ont bien essayé de le faire également avec une autre société de coffrets cadeaux qui ne s’est pas laissé faire et qui a pu finalement vendre ses coffrets pour Noël. Cette dernière est aujourd’hui en procédure de sauvegarde comme quoi çà n’aurait pas changé grand-chose.

Ensuite, il convient de parler de ce qui constitue de mon point de vue, la véritable gangrène de cette enseigne, les magasins Leclerc, tous indépendant. Nous avions à faire à des petits chefs qui nous traitaient comme des moins que rien, nous faisaient attendre des heures, essayaient de nous extirper de l’argent ou des cadeaux et que sais je encore. Avec les magasins Leclerc, il fallait en plus du challenge magasin, distribué des chèques cadeaux aux chefs de rayon ou encore offrir un magnum de champagne pour obtenir un présentoir en devanture. A cet instant vous ressentez véritablement la colère de l’industrie laitière lors des manifestations ou ils déversent des hectolitres de laits devant les magasins Leclerc.

Voici une anecdote tout à fait révélatrice de l’état d’esprit de ces gens là. Mon commercial s’était mis d’accord par téléphone avec le responsable du magasin pour lui livrer les produits. La livraison effectuée rapidement car nous étions très proche de Noël a été refusé par le même chef de rayon qui m’appela pour se plaindre. Il se plaignait de n’avoir jamais accepté et qu’on lui forçait la main. Il ne nous renvoya jamais le carton de 100 coffrets qu’on lui avait envoyé. Un jour en passant à Châteauroux, je décide de passer au magasin pour récupérer ma propriété. En arrivant sur place, je demande à l’accueil d’appeler le chef de rayon. Celui-ci ne descendit jamais de ses bureaux et m’invita à prendre rendez vous alors même que j’étais à Châteauroux dans son magasin pour récupérer ma cam qu’il ne m’avait jamais rendu…Croyez moi que ce jour, j’ai voulu tout casser !! Je vous passe les réunions annuelles ou les acheteurs ne vous disent même pas bonjour. C’était surréaliste.

FRANCEBILLET

Notre levée de fonds avait pour sous-jacent un business plan avec un multiple de chiffre d’affaires de deux. Il était donc nécessaire d’aller taper de nouvelles enseignes et en particulier la plus importante, celle du GIE FRANCEBILLLET qui regroupe la FNAC et SYSTEM U pour la distribution de coffrets cadeaux. A force d’acharnement, j’arrive à discuter avec le chef de rayon coffret cadeau de France Billet sans pour autant disposer d’un rendez vous.

Je décide donc d’y aller au couteau et de me pointer avec mon responsable commercial directement sans rendez vous au siège de la Fnac. Une fois le contrôle accueil passé en prétextant un rendez vous avec mon interlocuteur, on me dit à l’accueil que la personne n’est pas a son bureau mais que je peux patienter. 5 minutes plus tard, mon individu passe dans le couloir et je lui saute littéralement dessus. Très gentil, il me dit de repasser à 14H afin qu’on discute du projet. Pari gagné. 15H, nous sortions du rendez vous avec un accord verbal ferme disant que nous serions distribué dans plus de 200 magasins SYSTEM U et que si notre produit avait du résultat, il nous passerai en FNAC.

Tout fier du contrat dégoté à l’arraché, j’étais loin de me douter que cette fois, j’allais me faire couper la tête pour des problèmes politiques interne a Francebillet. Il se trouvait qu’à l’époque SYSTEM U voulait sortir de Francebillet pour se créer sa propre distribution en direct. Lorsque la nouvelle est tombé chez eux qu’ils allaient servir de test pour la Fnac, nous avons été gentillement remercier avec la mention «  s’ils vous veulent en test, la Fnac a qu’à essayé chez elle ». Fin de la conversation…Et fin plus ou moins annoncé pour Weekendtour qui de nouveau jouait beaucoup sur cette enseigne. Nous avions pour cela sortit un produit très qualitatif spécial FNAC.

CORA

Comme vous pouvez le constater la vie n’est pas un long fleuve tranquille en grande distribution et aucun n’y réchape. Cora avec qui nous avions signé un contrat de distribution également a essayé de nous tordre le coup. Cette fois en vain. A la différence des autres enseignes, Cora achetait les coffrets cadeaux, ce qui était un bien meilleur business model pour nous. A chaque renouvellement de saison de coffrets cadeaux , nous procédions à l’échange de la saison d’avant qui n’avait pas été vendu par la nouvelle. A nos frais bien entendu. Cette année là, un certain nombre de magasins ont décidé de nous demander de les rembourser. Ce qui n’était pas prévu dans le contrat.

Insulte, conflit et autres mots synonymes de problèmes ont jailli de cette histoire mais nous n’avons jamais cédé sur ce sujet, tout simplement parce que notre situation financière ne nous le permettait pas. Après ce bras de fer, curieusement un certain respect s’établit entre la direction de Cora et Weekendtour. Ils jouent vraiment de leur position dominante pour nous faire cracher au bassinet.

Conclusion

Pour travailler avec la grande distribution , vous l’aurez compris, il vaut mieux arriver musclé et disposer d’un rapport de force en votre faveur :

• avec des produits qui cartonnent ( notoriété, croissance, tendance etc..)
• disposer d’un solide service juridique
• ne pas hésiter à tenir tête aux acheteurs pour faire valoir ses velléités
• être capable de dire « non » ,ce qui nécessite de lâcher sur d’autres choses
• surtout ne pas avoir peur de vous faire déréférencer sans quoi vous êtes déjà plus ou moins mort vivant
• disposer d’un budget marketing et  l’intégrer le plus en amont dans votre structure de coûts

La liquidation de Weekendtour est la conséquence directe d’une crise économique sans précédent et de la fin d’un effet de mode d’un produit.  Mais sa chute a évidemment été précipitée par ce système unique de distribution à la française, qui à la capacité de broyer de la TPE en toute légalité.

Alors quand j’ai reçu les coups de téléphones des acheteurs suite à l’annonce de la cessation des paiements de Weekendtour, je n’ai pas été surpris d’entendre comme unique parole leurs inquiétudes pour leur propre business.

Pour moi , c’était fin de non retour, démerdez vous, ByBy la grande distribution.

A propos de l\'auteur Alexis Vervelle  (166 Posts)

Entrepreneur depuis 2005 ( société Weekendtour 2006-2011), Fondateur du Gang des Entreprenreurs Diplômé du mastère spécialisé en ingénieurie financière de L'EM Lyon